深入浅出了解 OKR(十):OKR 在敏捷转型中的实践

深入浅出了解 OKR(十):OKR 在敏捷转型中的实践

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敏捷转型(数字化转型)是现在非常多的传统企业加快“上线”的有力抓手,也是传统企业在现代竞争中必须要迈出的一步,否则无法适应激烈的竞争。

我在企业敏捷转型里,经常使用的是我自己总结的一个“组织敏捷转型地图”和“团队敏捷转型地图”模型,并以此为核心内容在 2019 年北京的的 Regional Scrum Gathering 大会上做了名为《团队黑客》的主题分享。

未来组织

我对未来组织有自己的想法,未来组织一定是“业务敏捷化”、“管理游戏化”和“组织社区化”三位一体的。要达到这个理想状态,必然经历组织敏捷转型和团队敏捷转型。

深入浅出了解OKR(十):OKR在敏捷转型中的实践

组织敏捷转型地图

深入浅出了解OKR(十):OKR在敏捷转型中的实践

在“组织敏捷转型地图”中,我定义了组织达到敏捷组织会有 5 个大的阶段:

  • 组织转型

这个阶段组织开始启动转型工作,组织开始进行动员,做一些组织、架构等方面的调整和变化,企业文化也会被重新定调。

  • 业务重构

组织转型的动机大部分都是战略驱动的,但是落地一定会回归到业务上,业务存在的方式、方向都会有一些变化,这个时候对业务的梳理、重构、定义就非常重要。要找到重点突破的业务,也要对业务的北极星指标、衡量体系产生明确的定义。

  • 产品创新

业务重构后,产品方面的调整和创新也会随之而来,业务会被分解到不同的产品上去实现,各种产品规格就会确定下来。同时在产品层级也会要求进行不同的组合、融合和创新,某些项目型的团队,也会走向产品化,用产品思维重新思考旧有的平台。

  • 团队匹配

事情是由人来做的,战略、业务、产品都发生了变化,组织和架构也会做出对应的调整,团队在这个过程中也会有很多变化,包括但不限于人员构成、团队架构、流程、工具、文化等,这个过程是大部分敏捷转型团队层级要做的事情。核心目的是打造高效的交付团队,完成业务和战略的支撑。这个过程还要经历“试点”、“推广”、“固化”等阶段。

  • 未来组织

未来组织也许某些时候只是一个状态,会不断的重新进入到组织转型和业务重构中,再一次的经历循环。业务、产品、团队不断的进化下,组织变成“未来组织”形态。

团队敏捷转型地图

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在团队匹配的过程中,“团队敏捷转型地图”模型就非常有用了,我定义一个团队从组建 Scrum 团队开始一直成长为高效团队,会经历 7 个大的阶段:

  • 团队组建

Scrum 团队开始形成,明确产品领域及资源配备,确定团队成员,明确 PO、ScrumMaster 一类的角色,建立团队章程,进行初步的敏捷培训和辅导。

  • 迭代节奏

团队开始运行 Scrum,建立起迭代交付,并形成节奏感。这个阶段要熟悉 Scrum,并形成习惯。通常这个过程要经历 4~6 个迭代。

  • 产品全景

这个阶段团队不再聚焦迭代,要开始建立产品规划能力,建立产品的愿景、目标和中短期计划,通常需要 6~10 个迭代。前三个阶段都是“定性”的,不需要数据来支撑。

  • 价值优先

团队在能够对产品认知一致的情况下,聚焦业务,能够熟悉产品优先级、聚焦 MVP 等,真正明白产品要解决的 why 是什么。这个过程通常需要 4~6 个迭代。价值优先阶段开始,要建立“定量”机制来衡量团队。

  • 提升交付

在做完产品和业务拉通后,团队不再聚焦“效率”,而开始聚焦“效能”。团队交付能力建立了一个基础之后,开始度量迭代交付能力,稳定提升交付效能,关注交付承诺,这个过程通常需要 4~10 个迭代。

  • 团队优化

这个阶段至少需要 20 个迭代周期,团队不断提升交付后,已经具备自我进化的能力了,这个时候团队开始持续构建团队,通过各种评测来发现能力缺失项,不断改进提升。

  • 高效团队

这个是团队的最终目标,团队整体开始关注商业价值和成功,也能迅速的形成解决方案,理想的目标是团队负责的相关业务开始指数型的增长。这个过程也需要至少 20 个迭代。

当然,这些阶段并不是串行的,而是一个并行结构进行。以一周的迭代来看,一个团队要做到高效团队,至少要努力一年以上的时间。

深入浅出了解OKR(十):OKR在敏捷转型中的实践

作为敏捷人士,我们如果单纯的使用敏捷实践,比如 XP、TDD、Scrum 等,所取得的成果都非常有限。在实施转型过程中,我经常会结合 OKR 来实施,OKR 给我了一个价值对齐和衡量的办法。

当团队从“定性”向“定量”转变时,最难的就是对“价值”的衡量。“定性”阶段解决了产品的交付问题,“定量”阶段要解决产品的价值对齐和衡量问题。传统意义上的产品价值,主要依靠产品经理的个人能力来把握。敏捷方式下,可以应用很多的敏捷框架,比如 SAFe,LeSS 等来进行价值的对齐,但都有过于复杂的问题,需要大量的学习和实践。

如果我们使用 OKR 来做组织转型呢?把 OKR 当成另外一个组织敏捷转型的框架呢?

  • OKR 在组织转型的过程中,可以形成战略的从上到下的贯穿,将价值从战略到产品直接做关联,从而使得产品价值可视化;
  • 在团队转型过程中,OKR 可以聚焦在业务和产品层级,迅速的形成业务成果;
  • 目标和关键结果的澄清,能把以进度和交付为度量的结果,直接转变为可衡量的成果;
  • OKR 还能简单的解决依赖问题,使用对齐能增加整个组织内的团队协同效应;

我在几个转型项目中,使用 OKR 都获得了不错的效果,通过战略对齐,使得团队的视角不断向业务端延展,不断的追求价值体现,帮助产品团队从最初的面向“理想”的团队,浪费大量的时间开发毫无价值功能的团队,转变为面向“现实”的,不断的纠正和业务、经营诉求偏差的团队。

在使用 OKR 的过程中,中高层和团队也增加了很多互动和相互理解的过程,使得价值观高度的统一。比如某个团队觉得开发某特性,主要就是为了让 CEO 能有市场宣传的卖点,对齐的过程发现这个特性是决定公司产品战略发展的伏笔,从而使团队对特性的重视程度有了重新的认知。

Scrum、看板等敏捷实践在交付上又能保障团队的基础工作,这样的敏捷转型会变成大家都认同的转型。

Scrum、SAFe、LeSS 这些敏捷术语,对于公司中高层而言,都过于专业和局部,往往他们并不关心。而 OKR 简单直接,又和“绩效”有着千丝万缕的联系,我们可以打着“绩效提升”的旗号拉动中高层一同卷入。或者将“OKR 与敏捷绩效”打包在我们的敏捷转型中,将我们取得的结果取得量化和展现,逐步变成成果,从而促进敏捷转型的推动。

OKR 和敏捷的基因论

OKR 和敏捷有非常多的文化底蕴是一致的,比如:价值驱动,透明公开,持续适应,学习试错等。但是我们也要意识到从根本上来说,他们的基因是不同的。

深入浅出了解OKR(十):OKR在敏捷转型中的实践

OKR 虽然是目标管理工具,但是从诞生以来,主要是面向战略落地,协助 Intel 做了一次重要的转型,这个主要的维度还是由上向下的,面向大组织向小团队渗透;OKR 进入谷歌,经历了由 40 人到目前超十万人的过程,但是由投资人和创始人带入,帮助谷歌的愿景和战略实现。所以 OKR 带有“权贵”的味道,公司高层对绩效的关注,目标的关注很有利于我们开展 OKR 的实施部署。

敏捷呢,始于敏捷开发,面向工程交付,聚焦专业技能,更多的是草根文化。敏捷更多的是面向小团队,虽然现在有很多规模化敏捷的框架,逐步的向组织层级扩展,但是面向工程交付的基因在很多时候会显示出一些局限性,比如向上沟通方向很难达到高层,这样造成很多公司的高层并不 care 是否敏捷。

OKR 和 Scrum 的融合还有很多火花,只有不停的迭代、实践,激发团队的主动性,引起中高层的关注,并通过成果的展现体现出实战价值才是最终的目的。

作者介绍:
杨瑞,资深敏捷教练,创业教练,埃里克森认证教练,连续创业者,复旦软件工程硕士。TGO 厦门分会学习委员。拥有超过 18 年的软件工程及研发管理经验,China DevOps 社区的核心发起人,国内敏捷社区核心组织者。多年 Regional Scrum Gathering 演讲嘉宾。EXIN Agile Scrum Master 认证讲师,管理 3.0 讲师。(微信:OscarYang)

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