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近几十年，随着信息科技的飞速发展，我们实际上已经进入了“VUCA（乌卡）时代”，VUCA 来源于军事用语，并在 20 世纪 90 年代开始被普遍使用，随后被宝洁公司（P&G）首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）引入商业世界。

大家熟悉的蝴蝶效应，黑天鹅，灰犀牛都是 VUCA 时代的典型场景。

• 蝴蝶效应：一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。蝴蝶效应意味着世界处于混沌状态，事务之间的联系错综复杂，不可掌控。

典型的就是“一个香港人在台湾杀了自己的女友，导致在中国看不了 NBA 比赛”。

• 黑天鹅：在发现澳大利亚之前，欧洲人认为所有天鹅都是白色的，还常用“黑天鹅”来指不可能存在的事物。但欧洲人这个信念却随着第一只黑天鹅的出现而崩溃。因为，黑天鹅的存在代表不可预测的重大稀有事件，意料之外却又改变一切。黑天鹅意味着极小概率事件带来的大影响。

典型的就是“非典 SARS”、“新冠状病毒”这样的极小概率的跨界病毒感染和传播带来的巨大影响。

• 灰犀牛：灰犀牛体型笨重、反应迟缓，你能看见它在远处，却毫不在意，一旦它向你狂奔而来，定会让你猝不及防，直接被扑倒在地。它并不神秘，却更危险。灰犀牛意味这经常被提示却没有得到充分重视的大概率风险事件。

典型的就是房地产泡沫、第三次世界大战、全球经济危机这样的话题，我们知道一定会发生，只是不知道何时发生。

除了 VUCA 之外，另外一个就是所谓的“90 后”，“千禧一代”步入职场，这一代人的“个性”和“自我”给传统的管理带来了一些新的挑战，比如江湖盛传的“离职”规律：

• 60 后：什么是离职
• 70 后：为什么要离职
• 80 后：收入更高我就离职
• 90 后：领导骂我我就离职
• 95 后：感觉不爽我就离职
• 00 后：领导不听话我就离职

由此可见，传统的“命令 & 控制”型管理，外在物质激励，作用在逐渐减弱，我们面临的管理难度在增大。在 VUCA 的背景下，应对管理难题不能再增加“命令和控制”力度来应对，得依托于“简单规则”和“自管理”来进行“涌现”式管理，OKR 作为一个目标管理方法，某种程度也是一个管理框架，可以很好的使得团队、组织保证一定的“敏捷性”。

OKR 是我们经过实践认为可以在某种程度上应对这些的“瑞士军刀”。使用 OKR 是有很多收益的，约翰·杜尔的“OKR 圣经”《这就是 OKR》中总结了四个超能力：

• 对优先事项的承诺和聚焦
• 团队工作的协同和联系
• 责任追踪
• 挑战不可能

我在近几年的使用过程中，对 OKR 的好处总结在下面几点：

专注

日常的学习和工作中，我们经常会看到：

• 想要的太多，从而使得精力和资源比较分散
• 分不清楚优先级 / 价值，总是被低优先级 / 价值的事情干扰
• 被紧急的事情占用了太多时间，重要的事情没时间做

做加法很容易，但是做减法很难，OKR 提供系统的“做减法”方法，要求制定出的目标维持在 2~5 个，每个目标对应的 KR 保持在 2~4 个，帮助我们专注在重要的事情上，能够集中精力和资源取得效果。

激发

OKR 的核心是要调动人的内在驱动。

《驱动力》（Daniel H. Pink，丹尼尔·平克）中写到人的驱动，除了基本的为满足生存需要的“生物性”驱动力，外在的“胡萝卜加大棒”物质奖惩，还存在非常重要的内在驱动，内在驱动包括三大要素：自主、专精和目的。

• 自主：主导人生，自主的观点认为，人有与生俱来的自我管理能力，自主的感觉能够对个体行为的表现水准和态度施加强大的影响力。
• 专精：对自己在乎的事情精益求精，全情投入，很容易进入“心流”状态；
• 目的：不再关注物质奖励，而是追求超越小我的远大目标。

《管理 3.0》（Jurgen Appelo）中“激励员工”是其六大支柱之一，Jurgen 把内在动力总结为 10 个因素，我们称为“冠军蛙”CHAMP-FROGS：

• Curiosity（好奇）：思考的需要
• Honor（荣誉）：受团队尊重的需要
• Acceptance（认可）：被认同的需要
• Mastery（能力）：感到胜任的需要
• Power（权力）：有影响的需要
• Freedom（自由）：感受到独立的需要
• Relatedness（关系）：朋友的需要
• Order（有序）：稳定环境的需要
• Goal（目的）：意义的需要
• Status（地位）：社会地位的需要

每个人的内在驱动力的优先级都是不同的，需要进一步的探索和开发，所以“人是组织中最重要的组成部分，管理者需要做一切来保证员工的积极性、创造力、以及充满动力”。

OKR 的全民参与，共同制定，目标的自下向上很好的契合了这些内容。

OKR 鼓励我们提出具有挑战性的目标，使得我们去突破极限。

OKR 更提倡自我驱动，获得成就感和被别人的认可，这可以激发出员工的潜在能力。

透明

OKR 是大家共同参与制定的，同时完全公开透明，如果一个企业实施 OKR，上至 CEO，下至基层员工，任何一个人的 OKR 都是随时随地可以查阅的。这种透明使得员工的具体工作任务和上层的目标以及公司战略做了直接关联，在透明的机制下，员工的成就感会更加强烈。

另外，透明的机制使得组织内容易形成“公平”的文化氛围，容易产生良性的有序竞争，激发更多的潜力。

透明还能对“协作”产生正向推动力，透明可以减少信息传递和隐藏带来的误解，增加沟通，减少因此带来返工工作量，提升组织工作效率。

协同

传统的管理，目标完全从上到下分解，上级负责制定，下级负责执行。而 OKR 是双向的，目标不仅仅是从上到下的，也有个人和团队自下而上的目标。

一般为高层确定年度目标后，中层开始进行目标的讨论和对齐，然后团队和个人再次做讨论和对齐，这是所谓的“上下对齐”。同时，OKR 还要求目标要考虑协作诉求，要进行“左右对齐”，也就是要和不同的部门、团队进行协同。所以，OKR 也是一个沟通工具，在整个 OKR 实施过程中，存在大量广泛和深度的沟通，使得信息流动加速。

OKR 也是一种授权机制，通过目标的对齐，组织和上级同时在对团队、员工进行授权，授权团队和个人在目标范围内进行工作，发挥主观能动性，解放员工的创造力。

担责

OKR 中目标的对齐，不是“分解”，而是“继承”，是一种主动的“职责承担”。

OKR 由于目标具有挑战性，所以是一个“欢迎失败”的框架，鼓励大家尝试，组织承担失败的责任，从这个角度看，OKR 必然不能和绩效挂钩，否则会让大家逃避挑战的责任。

同时，在 OKR 的制定过程中，组织、团队和个人需要不断的梳理各自的职责和目标，对于职责的界定会越来越清晰，并提升各自的责任心。

同时对于未完成的承诺型 OKR 建立问责制度，建立责任到人的可追踪机制，这样就可以知道问题的根源在哪里，并如何来解决。

追踪

这些年的学习、管理、创业和咨询经历，我制定过无数的计划，这些经历都告诉我，目标制定相对简单，但是难点在于如何达成，如何落地，如何追踪。很多计划不切实际，也有很多计划制定好后就束之高阁。在如何量化和追踪上，确实存在难度。

OKR 是一个持续的目标量化追踪方法，通过定期的跟踪和复盘，来确保目标的达成，这种可追踪性是很多管理方法和工具不具备的。基于可追踪性，OKR 很容易建立一定的灵活性，可以根据实际反馈进行调整和修改。

成长

透明还有利于“学习”，组织内的“新人”和“后进”人员，可以很快的通过公开机制，不断的学习“优秀”人员的目标和关键结果，从而改变自己制定目标的方法和工作方式，塑造自我对目标的感觉，从而挖掘自身价值。

通过协同和团队不断的沟通中，个人可以大量汲取其他人的成功经验，并了解优秀人员的思维模式，有利于个人的成长。

OKR 中的挑战型目标也可以带来团队和个人的快速成长。OKR 的反馈机制和复盘，可以让团队和员工不断的总结、反思、提炼成功的经验和失败的教训，团队之间的 OKR 共享，为所有团队提供一个学习其他团队经验教训和优秀实践的机会。这也是非常有用的学习成长机制。

作者介绍：

杨瑞，资深敏捷教练，创业教练，埃里克森认证教练，连续创业者，复旦软件工程硕士。TGO 厦门分会学习委员。拥有超过 18 年的软件工程及研发管理经验，China DevOps 社区的核心发起人，国内敏捷社区核心组织者。多年 Regional Scrum Gathering 演讲嘉宾。EXIN Agile Scrum Master 认证讲师，管理 3.0 讲师。（微信：OscarYang）