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作为熟悉敏捷的高手，你也许已经发现 OKR 在很多方面和我们熟悉的 Scrum 有非常多的理念和做法高度重合。

现在可以拿出一张纸一支笔，尝试自己做一下分析，有多少是类似的，有多少是有不同的，有什么可以做融合，然后再看看和我的分析有多少差异。

Scrum 的困境

• 在使用 Scrum 的时候，我们会经常碰到如下的挑战吗？
• 团队只聚焦功能和任务，而不关注价值
• 产品发展和公司战略脱节
• 团队总是忙于紧急的事情，重要的事情优先级很低
• 团队对价值认可不直接，需要 PO 做转化
• 产品的结果（Output）难以说明白，只能通过进度的衡量
• 团队一直进行开发，团队的成果（Outcome）难以衡量，取得的效果道不清说不明

问题来自于哪里呢？我们看看下图，核心要回答几个问题：

• 战略落地为什么会是瓶颈？
• 产品和特性的敏捷解决了什么问题？
• PO 的位置在哪里？
• 团队向上看的视角触达的层级是哪里？

大部分团队都是“近视眼”，视角都被限制在了“产品”和“特性”层，使得团队对于业务不熟悉，对战略不清楚。产品和特性层级的敏捷，只能解决交付问题，提升产品的响应能力，但业务层级的敏捷，非常难达到。大部分的 PO，都是“产品设计”角度出发，是“产品设计师”和“产品管理者”，都很难触达战略，做到真正的“产品拥有者”。

如何破局呢？好的 PO 可遇不可求。使用“规模化敏捷”框架，看起来能够触达，但是挺复杂，学习成本和部署成本很高昂。我在实践中使用 OKR 来解决问题，将 OKR 和 Scrum 做融合一起使用。

共同的文化诉求

企业文化是组织的价值观和行为准则，是企业创始团队的思维模式和认知模式的浓缩体现。它绝对不是公司贴在墙上的一些标语，文化角的一些口号，其背后隐藏了组织大量的深层假设，管理体系和流程，以及人事关系。

OKR 和 Scrum 对企业文化的要求上有很多的一致性，比如价值驱动，透明公开、自下向上、以人为本、精神激励、内驱为主、信任授权、允许试错、学习成长等。这个是 OKR 和 Scrum 可以融合的基础。

OKR 和 Scrum 的融合

适应性是 OKR 系统的核心特征，OKR 做为源自管理 2.0 时代的工具，却很好的适应了管理 3.0 时代的要求，而 Scrum 的核心特征也是适应性。

在很多行为方式上，OKR 和 Scrum 也有非常多的相似性，比如：

• OKR 和 Scrum 都需要团队进行高频沟通；
• OKR 按周、月、季度来进行计划和跟踪，Scrum 按照迭代来进行，都需要形成“节奏”；
• OKR 和 Scrum 都需要进行“复盘回顾”；
• OKR 和 Scrum 都对优先级有近似偏执的关注；
• OKR 也有精益的影子，比如 OKR 一般情况下，目标不超过 5 个，每个目标的 KR 不超过 4 个，有没有看到 WIP？

从这个角度来看，OKR 和 Scrum 是完全可以融合来使用的：

• 角色融合：OKR 教练和敏捷教练、ScrumMaster 是完全可以融合的；
• 会议 / 仪式融合：OKR 的 OKR 中常用的复盘会，可以和评审会和回顾会进行融合；
• 产出融合：年度 OKR，季度 OKR 的目标可以和 Backlog 融合；

当然，融合不仅仅是 OKR 到 Scrum 的，我们在 backlog 中常用的优先级排序，我在使用时，也会借鉴到 OKR 中，对 OKR 的目标进行优先级的划分。

我们在敏捷中常用的 MVP 版本划分方式以及用户故事的拆分方法，也会借鉴到 KR 的制定中，使得 KR 制定更合理。

OKR 和 Scrum 共同使用，相当于建立了大小迭代。大迭代是按照季度（一般来说 12 周）进行，小迭代按照 1~2 周进行。季度规划可以非常明确的提出短期目标和结果，以便于大家的聚焦和小成就的积累。

这样的好处还有很多，我们再看看 OKR 结构。

OKR 的目标和关键结果，有没有类似我们说的“用户故事”和“验收标准”？

对于组织 OKR，是我们说的“Epic”，目标是 What，关键结果是 How，回答了用户故事的 Why。

对于团队 OKR，目标是特性需求（Feature），关键结果是“版本标准”，回答了用户故事的 What。

对于个人 OKR 而言，目标是用户故事（User Stoy），关键结果是“验收标准”，回答了用户故事的 How。

当我们按照季度、月度和迭代这样的结构运行时，发现团队慢慢的发生了很多变化，对价值的理解更深刻，对业务和产品的支持更主动。

当然，OKR 和 Scrum 的融合还有很多操作技巧，我也还在努力的不断探索更加高效的方式，同时限于篇幅不再过多描述，如果对这个话题感兴趣，可以和我联系。

融合使用的收益

OKR 和 Scrum 共同使用，最直接的收益就是迭代目标非常清楚，版本目标和成果展现也不用再纠结。由 OKR 驱动，价值可以直接穿透到个人，上达到 CEO，增加团队业务价值理解的深度和广度。

OKR 的可见性好，根据我的经验，当你想谈论整个公司层面的目标或部门层面的目标时，OKR 工作得非常好。当你想谈论每日、每周、每两周一次的工作重点项目时，更敏捷的 Scrum 方法非常有效。换句话说：OKR 呈现了整体蓝图，Scrum 给出了实现路径。

产品和特性交付的敏捷，对整体来说收益还是偏低的，是局部的敏捷，而且公司高层并不太关注，研发层级很少能和高层进行直接对话，让他们理解敏捷的含义和价值。借助 OKR，敏捷的局部力量转为企业层面的，尤其是绩效能力的提升，会使得中高层全部关注。OKR 的聚焦和短周期特性，还能促成业务敏捷的达成，当团队的交付能力稳定，并且团队成型后，OKR 能让组织形成“指哪打哪”的强大能力。

所以，作为敏捷教练、ScrumMaster、PO 的你，如果有机会可以推动 OKR 的开展，那更好了，可以突显成效，放大业务成果；如果组织和团队已经在使用了，那更要想办法介入，和敏捷更好的融合，促进目标和交付的双重成功。

作者介绍：
杨瑞，资深敏捷教练，创业教练，埃里克森认证教练，连续创业者，复旦软件工程硕士。TGO 厦门分会学习委员。拥有超过 18 年的软件工程及研发管理经验，China DevOps 社区的核心发起人，国内敏捷社区核心组织者。多年 Regional Scrum Gathering 演讲嘉宾。EXIN Agile Scrum Master 认证讲师，管理 3.0 讲师。（微信：OscarYang）