深入浅出了解 OKR(一):揭开 OKR 的神秘面纱

深入浅出了解 OKR(一):揭开 OKR 的神秘面纱

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OKR 逐渐火热,但是和很多概念一样,人们对他期望但是也存在很多的误解。

最近几年,OKR 变成 IT 行业和很多行业特别期望能够实施落地的绩效管理工具,这就是最大的误区之一了,人们将 OKR 当成 KPI 的升级版本,或者新的绩效考核工具,希望他能够对公司和团队带来一次质的飞跃。

OKR 本质上是一个目标管理工具,能够帮我们对学习、生活和工作进行管理。当然,OKR 的威力不仅仅在个人层面,在团队、部门和公司层级,更可以带来倍增的效果。同时,OKR 结构简单,学习和实施成本也较低,可以通过快速的学习掌握。

我们看看 OKR 是如何来的。

人类对于管理的追求一直都在精进,从最早的农耕时代开始,由于工作非常简单,不需要太多的协作,以个人和小型作坊为主,也不存在组织形式,这个时候的管理基本处于“一穷二白”的阶段,相当于“管理 0.0”阶段。

进入到工业时代后,很多工作产业化,工作不再是简单的重复了,也存在大量繁杂的工作,大量需要协作的工作,所以泰勒的“科学管理”出现了,管理进入了“1.0”阶段,这个时候出现了“金字塔型”的组织架构,管理出现了层级,工作基本以上级命令,下级执行为主,劳动分工也是这个时期出现的,人是典型的“机器”和“资源”,以“大棒”为典型代表的惩罚制度比较流行。

这个阶段出现的组织,以红色组织和琥珀色组织为主。所谓的红色组织,典型的有街头黑帮,监狱等,主要以首领崇拜和暴力为主的管理手段,简单粗暴,这种组织一般也没有中长期计划,主要以被动的应变为主。琥珀色组织,典型的为政府、军队,有比较清晰的组织架构和等级制度,出现了工作流程,也出现了中长期规划,开始了一些主动管理。

深入浅出了解OKR(一):揭开OKR的神秘面纱

时代进入到“电气时代”,工作不再以体力劳动为主,随着脑力劳动的比例增加,工作复杂度增大,彼得·德鲁克于 1954 年提出了“目标管理”,管理进入了“2.0”阶段,目标管理以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,从而使组织和个人取得最佳业绩。这个阶段,对人的关注度有了比较高的提升,管理上也出现了 KPI,BSC 等管理实践和工具,出现了“胡萝卜”为主的奖励方式。

橙色组织是这个时期的代表,人们开始认为世界是一个比较复杂的机械体,开始探索和理解内部规律和运作方式,开始更主动的追求创新。组织内部有很明确的结构化组织架构,组织架构追求平衡、适用,人们已经有了很强的责任意识,出现了很明显的晋升规则,管理上出现了很多方法论,对管理技术和能力有较强的诉求。组织内出现了精英制,高层管理人员确定方向和目标后,中层管理者和员工围绕其开展工作。

但橙色组织倡导的“成功学”会带来一些弊端,比如以金钱和职权为成功的标准,让我们为了追逐名利而过渡消耗资源,不择手段的达到目标,以及这些带来的空虚感和缺乏归属感。我们看到的严重加班现象,中年危机等都是这个的反应。

深入浅出了解OKR(一):揭开OKR的神秘面纱

近几十年,随着计算机和智能手机的发展,信息的流动加速,世界的不确定性、复杂性急剧增加,越来越多的“混沌”情况出现,管理进入了“3.0”阶段,敏捷管理随之出现,敏捷最早以“敏捷开发”出现在软件行业,现在已经从开发扩展到整个组织,从 IT 行业扩展到了很多不同的行业。管理 3.0 阶段的组织,组织架构出现了网络化的趋势,传统的管理层级和命令型方式开始瓦解,更追求员工工作的幸福感和归属感。

从根本上讲,进入到管理 3.0 时代,传统的左脑驱动的固化逻辑思维,会逐步被右脑驱动的创新成长型思维替代。绿色组织是这个时代的代表,以各种社区、非营利性组织为代表,这种组织更讲究文化和价值驱动,更追求共识和共创,在组织内存在大规模的“赋能”活动。青色组织是这个时代的另一个代表,属于更高层级的进化组织,依靠使命和愿景驱动,员工自我管理。

深入浅出了解OKR(一):揭开OKR的神秘面纱

OKR 是源自“管理 2.0”的工具,但是却非常适合“管理 3.0”的场景。OKR 是目前全球流行的管理框架之一,是一套适用于企业、团队和个人的目标管理方法,同时,OKR 还是沟通工具和授权工具。

OKR 来源于英特尔公司的创始人安迪·格鲁夫(Andy Grove)1971 年启动的 iMBOs 管理方法(英特尔公司的目标管理系统),并由“OKR 传道士”约翰·杜尔(John Doerr)命名为 OKR。

后来,他作为谷歌的投资人,在 1999 年将 OKR 介绍给谷歌的两位创始人,并被两位创始人引入到谷歌使用,一直被谷歌持续使用至今。借助谷歌的成功,OKR 后续被很多著名企业学习使用,包括 IBM、Facebook、Linkedin、Twitter、Airbnb、Uber、Orcale 等,也被很多创业团队做为管理框架使用,并取得了良好的效果。

深入浅出了解OKR(一):揭开OKR的神秘面纱

企业需要的管理原则是:能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。 ——《管理的实践》,彼得·德鲁克

OKR 是非常简洁的目标管理工具。目标管理(Management by Objectives,MBO)是由管理大师彼得·德鲁克 1954 年提出的,原本也是建议员工可以参与目标的设定,但是传统的组织架构基本上都是基于层级的“金字塔型”,管理人员是专业能力和行政权力集于一体的“英雄”。所以很多企业为了节省时间和提高效率,目标往往都是由上级制定,下级执行,员工基本没有参与的积极性。而且 MBO 的目标都是按年度来设计,中间基本不改变,难以适应现代管理的诉求。

OKR 在 VUCA 时代中发挥出巨大的威力。通过向组织内成员强化使命、愿景以及展示更宏伟的发展蓝图,借助跨业务和跨团队间的密切沟通和交互过程,可以帮助复杂组织协调一致地去围绕—个共同目标而努力。对使命和愿景的信念,以及未来可期的宏伟蓝图,可以让各团队更加的顾全大局和更加的融合,从而调整优先级和组织保持一致。

所谓 VUCA 即:

  • Volatility(易变性)是变化的本质和动力,也是由变化驱使和催化产生的;
  • Uncertainty(不确定性)缺少预见性, 缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识;
  • Complexity(复杂性)企业为各种力量,各种因素,各种事情所困扰;
  • Ambiguity(模糊性)对现实的模糊,是误解的根源,各种条件和因果关系的混杂;
深入浅出了解OKR(一):揭开OKR的神秘面纱

OKR 是“Objectives and Key Results”的缩写,某些时候你也可以看到 OKRs 的缩写,中文名称为“目标和关键结果”,OKR 主要关注于“目标”(简称为“O”)和“关键结果”(简称为“KR”或者“KRs”)。

简单来说,“目标”是“我想达到的目的是什么?”或者“我想取得什么样的成就?”,区别于长期的使命和愿景,目标是一个组织内的中短期的指向标,对组织和员工来说应该是重要的、具体的、有挑战的、受鼓舞的、可达到的。“关键结果”是“我如何完成目标?”和“我如何界定完成了目标?”,关键结果是对目标的界定,一般说满足 SMART 准则,具备量化管理的基础。

OKR 就像瑞士军刀,在任何环境中都相当有效,是一种放之四海而皆准的方法体系。——《这就是 OKR》,约翰·杜尔

OKR 欢迎设定具有野心和困难度的目标,鼓励所有员工不断挑战极限,从而追求更大的成就;提倡目标自下向上制定,由员工结合公司目标和上级的目标自发制定工作目标;同时要进行上下左右的对齐,确保工作目标的正确性和完备性;OKR 提倡透明,OKR 在整个组织内公开,每个人的 OKR 都是可随时随地可以查询的;同时也提倡 OKR 和绩效考核进行解耦,以保证员工的创新和创意不断的出现。

当然具有野心的目标并不是要异想天开,而是具备实现的可能的,是“跳起来可以够到的”目标,然后配合关键结果就可以看到其“如何实现”的。OKR 要求关键结果符合 SMART 原则,其中可度量,可量化是非常重要的,这使得我们可以不断的检视我们和目标的差距,做出目标达成情况的评估。

  • S:Specific,具体的,精确的
  • M:Measurable,可度量的
  • A:Attainable,可实现的
  • R:Relevant,相关的
  • T:Time-bound,有时限的

OKR 中的目标,分为“承诺型(任务型)”和“理想型(挑战型)”两类,每一类都有不同的要求和关注点,后续会进行更近一步的解析。

OKR 显性的是两层的“目标 – 关键结果”结构,但实际上是“目标 – 关键结果 – 任务”的三层结构。我们在使用过程中,不仅要关注目标和关键结果,对于任务层级也要关注,确保实现的可行性是非常重要的,避免使用 OKR 后的放飞状态出现。

OKR 目前已经被世界范围内的多个著名公司使用,包括 Linkedin(领英)、Oracle(甲骨文)、IBM(国际商业机器)、Uber(优步)、Airbnb(爱彼迎)、Twitter(推特)、Facebook(脸书)、Amazon(亚马逊)、Dropbox(多宝箱)等等。

从 2014 年前后传入国内后,包括百度、腾讯、华为、京东、小米、滴滴、今日头条、抖音、知乎、顺丰、链家、联通等多家公司先后实施。其中京东在 2016 年和 2019 年分别进行过两次的大力推动,传统型企业,比如 TCL、美的、伊利、吉利、南孚电池等也在使用 OKR。还有很多创业团队,都在实践着 OKR,帮助团队创业成功。

作者介绍:

杨瑞,资深敏捷教练,创业教练,埃里克森认证教练,连续创业者,复旦软件工程硕士。TGO 厦门分会学习委员。拥有超过 18 年的软件工程及研发管理经验,China DevOps 社区的核心发起人,国内敏捷社区核心组织者。多年 Regional Scrum Gathering 演讲嘉宾。EXIN Agile Scrum Master 认证讲师,管理 3.0 讲师。(微信:OscarYang)

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