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标签： OKR

百度不需要用户

百度不需要用户

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閱讀本文約花費: 18 (分鐘)技术改变世界，移动互联改变百度。 最近（此文作于2020年10月），百度发布了截至 2020 年 9 月 30 日未经审计的第三季度财务报告。百度几十个移动应用，但在财报只展现了百度 App、百家号、智能小程序的定量数据，而这些数据基本是被其他巨头“吊打”。 作为王牌，百度 App 月活跃用户数为 5.44 亿。相比之下，阿里巴巴中国零售市场移动月活跃用户达 8.81 亿；腾讯微信及 WeChat 的月活跃帐户为 12.1 亿，QQ 的智能终端月活跃账户数为 6.17 亿；而拼多多 Q3 平均月活跃用户也达到了 6.434 亿。 “夯实移动基础、决胜 AI 时代”，李彦宏在去年发布的内部信中总结了百度的核心战略。目前来看，已经 20 周岁的百度，的确需要夯实移动基础。 要负责的是商家 “有事找度娘”，搜索毫无疑问是百度手里的一张王牌。百度解决了搜索效率问题的同时，也拥有了巨大的流量展示权。百度依靠自己的流量优势，采取竞价排名等方式向商家收费。 这是一个说得通的商业模式，谷歌搜索也是如此。只不过，这将百度需要负责的对象更多地变成了商家，而非用户。商家可以通过提高费用的方式，提出在什么时间段内展示什么内容、要有多少点击量等具体要求，通过打广告赚钱，而百度就要想办法满足商家的这一诉求。 在灰岩今融创始人冯敏看来，如果出于对用户负责，百度在与商家签订合同时应…

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深入浅出了解 OKR（十）：OKR 在敏捷转型中的实践

深入浅出了解 OKR（十）：OKR 在敏捷转型中的实践

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閱讀本文約花費: 12 (分鐘)敏捷转型（数字化转型）是现在非常多的传统企业加快“上线”的有力抓手，也是传统企业在现代竞争中必须要迈出的一步，否则无法适应激烈的竞争。 我在企业敏捷转型里，经常使用的是我自己总结的一个“组织敏捷转型地图”和“团队敏捷转型地图”模型，并以此为核心内容在 2019 年北京的的 Regional Scrum Gathering 大会上做了名为《团队黑客》的主题分享。 未来组织 我对未来组织有自己的想法，未来组织一定是“业务敏捷化”、“管理游戏化”和“组织社区化”三位一体的。要达到这个理想状态，必然经历组织敏捷转型和团队敏捷转型。 组织敏捷转型地图 在“组织敏捷转型地图”中，我定义了组织达到敏捷组织会有 5 个大的阶段： 组织转型 这个阶段组织开始启动转型工作，组织开始进行动员，做一些组织、架构等方面的调整和变化，企业文化也会被重新定调。 业务重构 组织转型的动机大部分都是战略驱动的，但是落地一定会回归到业务上，业务存在的方式、方向都会有一些变化，这个时候对业务的梳理、重构、定义就非常重要。要找到重点突破的业务，也要对业务的北极星指标、衡量体系产生明确的定义。 产品创新 业务重构后，产品方面的调整和创新也会随之而来，业务会被分解到不同的产品上去实现，各种产品规格就会确定下来。同时在产品层级也会要求进行不同的组合、融合和创新，某些项目型的团队，也会走向产品化，…

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深入浅出了解 OKR（九）：OKR 和 Scrum 共舞

深入浅出了解 OKR（九）：OKR 和 Scrum 共舞

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閱讀本文約花費: 9 (分鐘)作为熟悉敏捷的高手，你也许已经发现 OKR 在很多方面和我们熟悉的 Scrum 有非常多的理念和做法高度重合。 现在可以拿出一张纸一支笔，尝试自己做一下分析，有多少是类似的，有多少是有不同的，有什么可以做融合，然后再看看和我的分析有多少差异。 Scrum 的困境 在使用 Scrum 的时候，我们会经常碰到如下的挑战吗？ 团队只聚焦功能和任务，而不关注价值 产品发展和公司战略脱节 团队总是忙于紧急的事情，重要的事情优先级很低 团队对价值认可不直接，需要 PO 做转化 产品的结果（Output）难以说明白，只能通过进度的衡量 团队一直进行开发，团队的成果（Outcome）难以衡量，取得的效果道不清说不明 问题来自于哪里呢？我们看看下图，核心要回答几个问题： 战略落地为什么会是瓶颈？ 产品和特性的敏捷解决了什么问题？ PO 的位置在哪里？ 团队向上看的视角触达的层级是哪里？ 大部分团队都是“近视眼”，视角都被限制在了“产品”和“特性”层，使得团队对于业务不熟悉，对战略不清楚。产品和特性层级的敏捷，只能解决交付问题，提升产品的响应能力，但业务层级的敏捷，非常难达到。大部分的 PO，都是“产品设计”角度出发，是“产品设计师”和“产品管理者”，都很难触达战略，做到真正的“产品拥有者”。 如何破局呢？好的 PO 可遇不可求。使用“规模化敏捷”框架，看起来能够触达，但…

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深入浅出了解 OKR（八）：OKR 的催化剂：持续性绩效管理 CFR

深入浅出了解 OKR（八）：OKR 的催化剂：持续性绩效管理 CFR

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閱讀本文約花費: 11 (分鐘)我们已经看到了 OKR 的威力，但是学习到的还仅仅只是 OKR 的外在形式，接下去我们要看看 OKR 的内在。 OKR 的核心假设有 2 个： 公司的中长期目标（以年\季度为代表）是正确的 员工的内驱动力是被激发出来的 目标设定的正确性是 OKR 无法保证的，但是内驱动力却可以通过 CFR 的框架来促动。CFR 是持续性绩效管理（Continuous Performance Management，CPM）的实现工具，代表了对话，反馈，认可，其中： 对话（Conversation）：管理人员与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。 反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。 认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表扬，表彰。 所谓的持续性绩效管理是区别于传统绩效管理的。传统绩效管理通常按照年度进行，划分为如下几个环节： 绩效计划 绩效辅导 绩效考核 绩效面谈 绩效改进 但在实际执行中，往往就剩下了所谓的绩效考核，绩效考核中又是以 KPI 为代表，这样 KPI 就成了绩效管理的代名词。传统绩效管理的周期长，成本高，绩效提升效果差。再加上来自通用 GE 的“强制分布”，很多公司每年都会进行“降薪”和“淘汰”，这更让绩效管理声名狼藉。 绩效管理…

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深入浅出了解 OKR（七）：OKR 导入，如何让组织和团队高效使用

深入浅出了解 OKR（七）：OKR 导入，如何让组织和团队高效使用

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閱讀本文約花費: 8 (分鐘)我们对 OKR 的有了基本认知后，接下去我将带领大家讨论几个深度话题，主要讲几个内容： OKR 导入：如何在团队和组织层级导入 OKR，如何完成试点、过渡和推广阶段； CFR 应用：CFR 如何与 OKR 共同作用，提升团队的内驱力； OKR 与 Scrum：OKR 和 Scrum 有非常多的相似点，如何让 OKR 和 Scrum 进行融合？ OKR 与敏捷转型：敏捷转型中 OKR 能够带来的作用和效果是什么？带来什么样的价值？ OKR 的应用其实是在各个层级都可以用的，从个人的尝试，团队级的使用，到部门层级或者组织层级都是可以的，并没有什么严格的限定和顺序。 中大型企业 OKR 落地方案可以有多种多样的方式： 整个公司范围； 在公司及高层管理者团队； 试点团队先行再推广； 个别事业部或者团队 单独的项目上； 但是在部门层级和组织层级的使用，需要获得的支持和资源是不同的，这里我们一般称为“导入”过程。 在组织层面导入时，和大部分的变革和改进一样，为了降低失败的概率，我们基本上在开始时采用“试点”方式，在一个团队范围内先开始尝试使用，然后取得效果和认可后，再向部门层级进行多团队的试点。在试点完成后，如果高层对于效果认可，可以进一步的进行向全员的推广。 如果没有十足的转型经验和把握，不推荐从上到下的一次性转变，这个过程的混乱和资源消耗是很多组织层面导入 O…

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深入浅出了解 OKR（六）：复盘是 OKR 的强大引擎

深入浅出了解 OKR（六）：复盘是 OKR 的强大引擎

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閱讀本文約花費: 8 (分鐘)OKR 对齐中，我们讲到 OKR 的对齐是沿着“组织 OKR”、“团队 OKR”和“个人 OKR”这个顺序来进行的，在复盘的过程中基本的方向是倒过来的，也即先做“个人 OKR”复盘，然后是“团队 OKR”复盘，最后是“个人 OKR”的复盘。 团队领导和员工进行的一对一面谈要确认 OKR 的最终得分，除此之外，还需要回答两个核心问题：“目标进展到什么程度了？”和“目标是如何进展到这个程度的？”，这个过程中不仅需要领导力展现，也需要一些教练技术，这个过程我称为“个人 OKR 复盘”。 个人 OKR 复盘中，需要对季度的工作进行回顾，需要关注点为： 个人季度工作的开展情况 个人目标达成和关键结果完成分析 员工个人成就及认可和赞扬 员工个人的经验教训分析 员工重点工作的持续和调整 员工个人发展成长规划 团队及组织发展建议 下一步行动计划 需要领导者的支持和帮助 这个过程还涉及到之后我们要讲的持续绩效管理 CFR 相关的内容，有大量的教练技术可以使用，这里不做过多的讲解了。 一对一面谈后，团队领导可以和团队成员共同进行团队复盘，要对团队 OKR 进行共同的确认，这个过程是团队共识的过程，我称为“团队 OKR 复盘”，这个一般是通过会议或者工作坊形式来完成的。团队 OKR 复盘中，需要关注的点为： 团队季度工作的开展情况 团队目标达成和关键结果完成分析 团队成就及…

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深入浅出了解 OKR（五）：如何让 OKR 真正落地

深入浅出了解 OKR（五）：如何让 OKR 真正落地

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閱讀本文約花費: 7 (分鐘)所有管理框架、方法都是制定计划简单，难点在执行上，经常是执行发生偏差没有达成知行合一。马云“宁要三流战略一流执行， 也不要一流战略三流执行”也是这个的反映。 OKR 制定好了，就需要执行和跟踪，以完成关键结果和达成目标。那如何跟踪目标完成情况，明确目标是否需要改变呢？目标的达成有哪些评价方法呢？这一篇我们重点来看看。 在 OKR 的追踪中，我们关注目标，但是更关注的是执行过程以及持续的跟踪。 我们推荐最小颗粒度的执行跟踪是按周或者双周进行，OKR 的周例会和我们平时所说的周例会是不同的，传统的周例会，大多数情况下，聚焦在具体的任务的执行情况上，而 OKR 既有目标还有过程和结果，当 OKR 周例会运转良好时，传统的周例会就会被完全取代，或者说两个会议可以融合了。 OKR 周例会主要是评估目标的进展，但是会议不太在意结果是否达成，而是更关注信息的分享和同步，识别出阻碍进展的问题和风险，同时要求团队保持聚焦，并且预测进一步的进展对于结果的影响。 OKR 周例会上进行的跟踪和关注，主要以主观方式进行，不需要数据的支持，过程和结果也不需要严谨。不过，对于某些节奏飞快的互联网企业、智能企业等，如果数据是自动实时获得的，可以以很小的代价就获得对 OKR 的指示作用，那么这种数据就可以直接使用。另外，周例会也是对团队文化的一次建设机会，有助于组织文化的继承和发展。 …

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深入浅出了解 OKR（四）：如何做到上下同欲和组织协同

深入浅出了解 OKR（四）：如何做到上下同欲和组织协同

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閱讀本文約花費: 8 (分鐘)OKR 写好了，最难的是如何对齐，做到整个组织内的上下同欲和协同，这个才是 OKR 非常有杀伤力的一点。 OKR 对齐基本上是按照年度和季度开展的，而且对齐不仅仅包括垂直对齐和水平对齐，这个过程还交织了目标的制定和协作，对齐过程还需要将各级管理者和员工的主动性调动起来，设定出具有挑战性的目标。这个过程是非常复杂的，所以传统的基于个人经验的或者会议的“分解”和“协商”已经很难达到我们期望的目的了，我在实践中应用了很多可视化方法、引导技术、教练技术来辅助目标的达成，并取得了良好的效果。我将在这个章节和后续的部分，逐一进行介绍。 OKR 对齐的过程中最基本的做法是先做“组织 OKR”对齐，然后是“团队 OKR”对齐，最后是“个人 OKR”的对齐。 OKR 对齐是 OKR 应用的一个难点。对齐不仅仅只针对“目标”和“关键结果”，过程中还要对实现过程进行讨论和确定。 OKR 的制定和对齐中，传统上基本都是要有“拟订 – 沟通 – 修正 – 确认 – 公示”的过程，里面会存在大量的沟通和等待。 组织 OKR 组织 OKR 来源于公司的管理层，是由 CEO 带领高管通过制定全年规划而产生的年度目标。 这个目标基本上主要做的是向下对齐，即保证团队层级的目标的对齐。如果非要向上对齐，主要是和使命、愿景、战略做对齐，即年度目…

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深入浅出了解 OKR（三）：好的 OKR 这么制定

深入浅出了解 OKR（三）：好的 OKR 这么制定

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閱讀本文約花費: 12 (分鐘)OKR 中的目标 OKR 这么好，但是要写出好的 OKR 可不是一件容易的事。我们已经知道：“目标 Objectives”要回答的是“What”的问题，所有的目标其实都是对未来的假设，需要进行实验，所以它应当： 清楚的表达目的和意图； 具有挑战性且现实可行； 必须真实、客观，绝不含糊； 旁观者应该能够明确无误地判断出一个目标是否达成； 目标的达成应对组织产生明确的价值和意义。 “关键结果 KR”要回答的是“How”的问题，它应当： 清晰可衡量，一旦 KR 达成了，能有力地推动目标的完成； 必须是产出导向，而非动作导向。 必须能自证其是否已完成。这个证据必须是可轻易获取的和可信赖的，例如，证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。 目标的来源可能来自于组织战略分解，管理团队的讨论，或者团队自发的设计，但是一定要聚焦和专注在能够给组织带来价值的重要事务上，比较常见的问题是目标和愿景及战略不匹配，团队只关注“做什么”和“怎么做”，而对“为什么”不关注，从而聚焦的工作价值极低。 目标一般要考虑公司业务发展的目标，也要考虑业务发展的里程碑和时间点要求，要考虑相关部门的依赖和协作，还要兼顾创新；同时也要关注团队的发展目标，团队的成长，以及团队章程的满足；个人方面则要关注个人职业发展规划、兴趣爱好以及专业能力提升。 目标要挑战，具备野心，要有企图。谷歌联合…

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深入浅出了解 OKR（二）：使用 OKR 带来的 7 大收益

深入浅出了解 OKR（二）：使用 OKR 带来的 7 大收益

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閱讀本文約花費: 12 (分鐘)近几十年，随着信息科技的飞速发展，我们实际上已经进入了“VUCA（乌卡）时代”，VUCA 来源于军事用语，并在 20 世纪 90 年代开始被普遍使用，随后被宝洁公司（P&G）首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）引入商业世界。 大家熟悉的蝴蝶效应，黑天鹅，灰犀牛都是 VUCA 时代的典型场景。 蝴蝶效应：一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。蝴蝶效应意味着世界处于混沌状态，事务之间的联系错综复杂，不可掌控。 典型的就是“一个香港人在台湾杀了自己的女友，导致在中国看不了 NBA 比赛”。 黑天鹅：在发现澳大利亚之前，欧洲人认为所有天鹅都是白色的，还常用“黑天鹅”来指不可能存在的事物。但欧洲人这个信念却随着第一只黑天鹅的出现而崩溃。因为，黑天鹅的存在代表不可预测的重大稀有事件，意料之外却又改变一切。黑天鹅意味着极小概率事件带来的大影响。 典型的就是“非典 SARS”、“新冠状病毒”这样的极小概率的跨界病毒感染和传播带来的巨大影响。 灰犀牛：灰犀牛体型笨重、反应迟缓，你能看见它在远处，却毫不在意，一旦它向你狂奔而来，定会让你猝不及防，直接被扑倒在地。它并不神秘，却更危险。灰犀牛意味这经常被提示却没有得到充分重视的大概率风险事件。 典型的就是房地产泡沫、第三次世界…

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深入浅出了解 OKR（一）：揭开 OKR 的神秘面纱

深入浅出了解 OKR（一）：揭开 OKR 的神秘面纱

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閱讀本文約花費: 14 (分鐘)OKR 逐渐火热，但是和很多概念一样，人们对他期望但是也存在很多的误解。 最近几年，OKR 变成 IT 行业和很多行业特别期望能够实施落地的绩效管理工具，这就是最大的误区之一了，人们将 OKR 当成 KPI 的升级版本，或者新的绩效考核工具，希望他能够对公司和团队带来一次质的飞跃。 OKR 本质上是一个目标管理工具，能够帮我们对学习、生活和工作进行管理。当然，OKR 的威力不仅仅在个人层面，在团队、部门和公司层级，更可以带来倍增的效果。同时，OKR 结构简单，学习和实施成本也较低，可以通过快速的学习掌握。 我们看看 OKR 是如何来的。 人类对于管理的追求一直都在精进，从最早的农耕时代开始，由于工作非常简单，不需要太多的协作，以个人和小型作坊为主，也不存在组织形式，这个时候的管理基本处于“一穷二白”的阶段，相当于“管理 0.0”阶段。 进入到工业时代后，很多工作产业化，工作不再是简单的重复了，也存在大量繁杂的工作，大量需要协作的工作，所以泰勒的“科学管理”出现了，管理进入了“1.0”阶段，这个时候出现了“金字塔型”的组织架构，管理出现了层级，工作基本以上级命令，下级执行为主，劳动分工也是这个时期出现的，人是典型的“机器”和“资源”，以“大棒”为典型代表的惩罚制度比较流行。 这个阶段出现的组织，以红色组织和琥珀色组织为主。所谓的红色组织，典型的有街头黑…

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研发团队如何使用OKR

研发团队如何使用OKR

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閱讀本文約花費: 18 (分鐘)OKR简史 OKR脱胎于大名鼎鼎的管理大师彼得.德鲁克（Peter Drucker)的MBO，即目标管理框架。这个框架的设计，来源于大家都非常熟悉的一句话： 如果你想要造一艘船,先不要雇人去收集木头,也不要分配任务,而是去激发他们对海洋的渴望。 安德鲁.格鲁夫(Andrew Grove)对MBO的理念非常欣赏，率先在Intel实施了这套框架。 在1987~1998年任CEO期间，把MBO作为管理哲学的关键组成部分。Andrew认为，一个成功的MBO系统，需要回答两个问题： 我要去哪儿？ Where do I want to go? (这既是OKR中的Objective，目标) 我得如何调整节奏以确保我能够达到那里？ How will I pace myself to see if I’m getting there? (or Key Results.)” 第一个问题的答案，对应这OKR中得Objective， 即目标。 而第二个问题的回答，亦即是设置里程碑，即OKR中的Key Results，关键结果。 Andrew成功把Intel发展为全球微处理器的霸主。 而真正把OKR发扬光大的是Google公司。 Google在创建之初就开始使用OKR，并把它作为公司文化的一部分。 随着它在Google的成功实践， OKR逐步开始风靡全球。 这里有一个很长的使…

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