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深入浅出了解 OKR(十):OKR 在敏捷转型中的实践

深入浅出了解 OKR(十):OKR 在敏捷转型中的实践

閱讀本文約花費: 12 (分鐘) 敏捷转型(数字化转型)是现在非常多的传统企业加快“上线”的有力抓手,也是传统企业在现代竞争中必须要迈出的一步,否则无法适应激烈的竞争。 我在企业敏捷转型里,经常使用的是我自己总结的一个“组织敏捷转型地图”和“团队敏捷转型地图”模型,并以此为核心内容在 2019 年北京的的 Regional Scrum Gathering 大会上做了名为《团队黑客》的主题分享。 未来组织 我对未来组织有自己的想法,未来组织一定是“业务敏捷化”、“管理游戏化”和“组织社区化”三位一体的。要达到这个理想状态,必然经历组织敏捷转型和团队敏捷转型。 组织敏捷转型地图 在“组织敏捷转型地图”中,我定义了组织达到敏捷组织会有 5 个大的阶段: 组织转型 这个阶段组织开始启动转型工作,组织开始进行动员,做一些组织、架构等方面的调整和变化,企业文化也会被重新定调。 业务重构 组织转型的动机大部分都是战略驱动的,但是落地一定会回归到业务上,业务存在的方式、方向都会有一些变化,这个时候对业务的梳理、重构、定义就非常重要。要找到重点突破的业务,也要对业务的北极星指标、衡量体系产生明确的定义。 产品创新 业务重构后,产品方面的调整和创新也会随之而来,业务会被分解到不同的产品上去实现,各种产品规格就会确定下来。同时在产品层级也会要求进行不同的组合、融合和创新,某些项目型的团队,也会走向产品化…

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深入浅出了解 OKR(九):OKR 和 Scrum 共舞

深入浅出了解 OKR(九):OKR 和 Scrum 共舞

閱讀本文約花費: 9 (分鐘) 作为熟悉敏捷的高手,你也许已经发现 OKR 在很多方面和我们熟悉的 Scrum 有非常多的理念和做法高度重合。 现在可以拿出一张纸一支笔,尝试自己做一下分析,有多少是类似的,有多少是有不同的,有什么可以做融合,然后再看看和我的分析有多少差异。 Scrum 的困境 在使用 Scrum 的时候,我们会经常碰到如下的挑战吗?团队只聚焦功能和任务,而不关注价值产品发展和公司战略脱节团队总是忙于紧急的事情,重要的事情优先级很低团队对价值认可不直接,需要 PO 做转化产品的结果(Output)难以说明白,只能通过进度的衡量团队一直进行开发,团队的成果(Outcome)难以衡量,取得的效果道不清说不明 问题来自于哪里呢?我们看看下图,核心要回答几个问题: 战略落地为什么会是瓶颈?产品和特性的敏捷解决了什么问题?PO 的位置在哪里?团队向上看的视角触达的层级是哪里? 大部分团队都是“近视眼”,视角都被限制在了“产品”和“特性”层,使得团队对于业务不熟悉,对战略不清楚。产品和特性层级的敏捷,只能解决交付问题,提升产品的响应能力,但业务层级的敏捷,非常难达到。大部分的 PO,都是“产品设计”角度出发,是“产品设计师”和“产品管理者”,都很难触达战略,做到真正的“产品拥有者”。 如何破局呢?好的 PO 可遇不可求。使用“规模化敏捷”框架,看起来能够触达,但是挺复杂,学习成…

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深入浅出了解 OKR(八):OKR 的催化剂:持续性绩效管理 CFR

深入浅出了解 OKR(八):OKR 的催化剂:持续性绩效管理 CFR

閱讀本文約花費: 11 (分鐘) 我们已经看到了 OKR 的威力,但是学习到的还仅仅只是 OKR 的外在形式,接下去我们要看看 OKR 的内在。 OKR 的核心假设有 2 个: 公司的中长期目标(以年\季度为代表)是正确的员工的内驱动力是被激发出来的 目标设定的正确性是 OKR 无法保证的,但是内驱动力却可以通过 CFR 的框架来促动。CFR 是持续性绩效管理(Continuous Performance Management,CPM)的实现工具,代表了对话,反馈,认可,其中: 对话(Conversation):管理人员与员工之间真实的、高质量的交流,旨在对绩效提升起到驱动作用。反馈(Feedback):同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流,以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。认可(Recognition):根据个体所做贡献的大小施以对等的表扬,表彰。 所谓的持续性绩效管理是区别于传统绩效管理的。传统绩效管理通常按照年度进行,划分为如下几个环节: 绩效计划绩效辅导绩效考核绩效面谈绩效改进 但在实际执行中,往往就剩下了所谓的绩效考核,绩效考核中又是以 KPI 为代表,这样 KPI 就成了绩效管理的代名词。传统绩效管理的周期长,成本高,绩效提升效果差。再加上来自通用 GE 的“强制分布”,很多公司每年都会进行“降薪”和“淘汰”,这更让绩效管理声名狼藉。 绩效管理从根本上说,…

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深入浅出了解 OKR(七):OKR 导入,如何让组织和团队高效使用

深入浅出了解 OKR(七):OKR 导入,如何让组织和团队高效使用

閱讀本文約花費: 8 (分鐘) 我们对 OKR 的有了基本认知后,接下去我将带领大家讨论几个深度话题,主要讲几个内容: OKR 导入:如何在团队和组织层级导入 OKR,如何完成试点、过渡和推广阶段;CFR 应用:CFR 如何与 OKR 共同作用,提升团队的内驱力;OKR 与 Scrum:OKR 和 Scrum 有非常多的相似点,如何让 OKR 和 Scrum 进行融合?OKR 与敏捷转型:敏捷转型中 OKR 能够带来的作用和效果是什么?带来什么样的价值? OKR 的应用其实是在各个层级都可以用的,从个人的尝试,团队级的使用,到部门层级或者组织层级都是可以的,并没有什么严格的限定和顺序。 中大型企业 OKR 落地方案可以有多种多样的方式: 整个公司范围;在公司及高层管理者团队;试点团队先行再推广;个别事业部或者团队单独的项目上; 但是在部门层级和组织层级的使用,需要获得的支持和资源是不同的,这里我们一般称为“导入”过程。 在组织层面导入时,和大部分的变革和改进一样,为了降低失败的概率,我们基本上在开始时采用“试点”方式,在一个团队范围内先开始尝试使用,然后取得效果和认可后,再向部门层级进行多团队的试点。在试点完成后,如果高层对于效果认可,可以进一步的进行向全员的推广。 如果没有十足的转型经验和把握,不推荐从上到下的一次性转变,这个过程的混乱和资源消耗是很多组织层面导入 OKR 失败的…

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深入浅出了解 OKR(六):复盘是 OKR 的强大引擎

深入浅出了解 OKR(六):复盘是 OKR 的强大引擎

閱讀本文約花費: 8 (分鐘) OKR 对齐中,我们讲到 OKR 的对齐是沿着“组织 OKR”、“团队 OKR”和“个人 OKR”这个顺序来进行的,在复盘的过程中基本的方向是倒过来的,也即先做“个人 OKR”复盘,然后是“团队 OKR”复盘,最后是“个人 OKR”的复盘。 团队领导和员工进行的一对一面谈要确认 OKR 的最终得分,除此之外,还需要回答两个核心问题:“目标进展到什么程度了?”和“目标是如何进展到这个程度的?”,这个过程中不仅需要领导力展现,也需要一些教练技术,这个过程我称为“个人 OKR 复盘”。 个人 OKR 复盘中,需要对季度的工作进行回顾,需要关注点为: 个人季度工作的开展情况个人目标达成和关键结果完成分析员工个人成就及认可和赞扬员工个人的经验教训分析员工重点工作的持续和调整员工个人发展成长规划团队及组织发展建议下一步行动计划需要领导者的支持和帮助 这个过程还涉及到之后我们要讲的持续绩效管理 CFR 相关的内容,有大量的教练技术可以使用,这里不做过多的讲解了。 一对一面谈后,团队领导可以和团队成员共同进行团队复盘,要对团队 OKR 进行共同的确认,这个过程是团队共识的过程,我称为“团队 OKR 复盘”,这个一般是通过会议或者工作坊形式来完成的。团队 OKR 复盘中,需要关注的点为: 团队季度工作的开展情况团队目标达成和关键结果完成分析团队成就及认可和赞扬团队经验…

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深入浅出了解 OKR(五):如何让 OKR 真正落地

深入浅出了解 OKR(五):如何让 OKR 真正落地

閱讀本文約花費: 7 (分鐘) 所有管理框架、方法都是制定计划简单,难点在执行上,经常是执行发生偏差没有达成知行合一。马云“宁要三流战略一流执行, 也不要一流战略三流执行”也是这个的反映。 OKR 制定好了,就需要执行和跟踪,以完成关键结果和达成目标。那如何跟踪目标完成情况,明确目标是否需要改变呢?目标的达成有哪些评价方法呢?这一篇我们重点来看看。 在 OKR 的追踪中,我们关注目标,但是更关注的是执行过程以及持续的跟踪。 我们推荐最小颗粒度的执行跟踪是按周或者双周进行,OKR 的周例会和我们平时所说的周例会是不同的,传统的周例会,大多数情况下,聚焦在具体的任务的执行情况上,而 OKR 既有目标还有过程和结果,当 OKR 周例会运转良好时,传统的周例会就会被完全取代,或者说两个会议可以融合了。 OKR 周例会主要是评估目标的进展,但是会议不太在意结果是否达成,而是更关注信息的分享和同步,识别出阻碍进展的问题和风险,同时要求团队保持聚焦,并且预测进一步的进展对于结果的影响。 OKR 周例会上进行的跟踪和关注,主要以主观方式进行,不需要数据的支持,过程和结果也不需要严谨。不过,对于某些节奏飞快的互联网企业、智能企业等,如果数据是自动实时获得的,可以以很小的代价就获得对 OKR 的指示作用,那么这种数据就可以直接使用。另外,周例会也是对团队文化的一次建设机会,有助于组织文化的继承和发展。…

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深入浅出了解 OKR(四):如何做到上下同欲和组织协同

深入浅出了解 OKR(四):如何做到上下同欲和组织协同

閱讀本文約花費: 8 (分鐘) OKR 写好了,最难的是如何对齐,做到整个组织内的上下同欲和协同,这个才是 OKR 非常有杀伤力的一点。 OKR 对齐基本上是按照年度和季度开展的,而且对齐不仅仅包括垂直对齐和水平对齐,这个过程还交织了目标的制定和协作,对齐过程还需要将各级管理者和员工的主动性调动起来,设定出具有挑战性的目标。这个过程是非常复杂的,所以传统的基于个人经验的或者会议的“分解”和“协商”已经很难达到我们期望的目的了,我在实践中应用了很多可视化方法、引导技术、教练技术来辅助目标的达成,并取得了良好的效果。我将在这个章节和后续的部分,逐一进行介绍。 OKR 对齐的过程中最基本的做法是先做“组织 OKR”对齐,然后是“团队 OKR”对齐,最后是“个人 OKR”的对齐。 OKR 对齐是 OKR 应用的一个难点。对齐不仅仅只针对“目标”和“关键结果”,过程中还要对实现过程进行讨论和确定。 OKR 的制定和对齐中,传统上基本都是要有“拟订 – 沟通 – 修正 – 确认 – 公示”的过程,里面会存在大量的沟通和等待。 组织 OKR 组织 OKR 来源于公司的管理层,是由 CEO 带领高管通过制定全年规划而产生的年度目标。 这个目标基本上主要做的是向下对齐,即保证团队层级的目标的对齐。如果非要向上对齐,主要是和使命、愿景、战略做对齐,即年度…

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深入浅出了解 OKR(三):好的 OKR 这么制定

深入浅出了解 OKR(三):好的 OKR 这么制定

閱讀本文約花費: 12 (分鐘) OKR 中的目标 OKR 这么好,但是要写出好的 OKR 可不是一件容易的事。我们已经知道:“目标 Objectives”要回答的是“What”的问题,所有的目标其实都是对未来的假设,需要进行实验,所以它应当: 清楚的表达目的和意图;具有挑战性且现实可行;必须真实、客观,绝不含糊;旁观者应该能够明确无误地判断出一个目标是否达成;目标的达成应对组织产生明确的价值和意义。 “关键结果 KR”要回答的是“How”的问题,它应当: 清晰可衡量,一旦 KR 达成了,能有力地推动目标的完成;必须是产出导向,而非动作导向。必须能自证其是否已完成。这个证据必须是可轻易获取的和可信赖的,例如,证据可以是变更列表、文档链接、已发布的质量报告等。 目标的来源可能来自于组织战略分解,管理团队的讨论,或者团队自发的设计,但是一定要聚焦和专注在能够给组织带来价值的重要事务上,比较常见的问题是目标和愿景及战略不匹配,团队只关注“做什么”和“怎么做”,而对“为什么”不关注,从而聚焦的工作价值极低。 目标一般要考虑公司业务发展的目标,也要考虑业务发展的里程碑和时间点要求,要考虑相关部门的依赖和协作,还要兼顾创新;同时也要关注团队的发展目标,团队的成长,以及团队章程的满足;个人方面则要关注个人职业发展规划、兴趣爱好以及专业能力提升。 目标要挑战,具备野心,要有企图。谷歌联合创始人拉里…

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深入浅出了解 OKR(二):使用 OKR 带来的 7 大收益

深入浅出了解 OKR(二):使用 OKR 带来的 7 大收益

閱讀本文約花費: 12 (分鐘) 近几十年,随着信息科技的飞速发展,我们实际上已经进入了“VUCA(乌卡)时代”,VUCA 来源于军事用语,并在 20 世纪 90 年代开始被普遍使用,随后被宝洁公司(P&G)首席运营官罗伯特·麦克唐纳(Robert McDonald)引入商业世界。 大家熟悉的蝴蝶效应,黑天鹅,灰犀牛都是 VUCA 时代的典型场景。 蝴蝶效应:一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,可以在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。蝴蝶效应意味着世界处于混沌状态,事务之间的联系错综复杂,不可掌控。 典型的就是“一个香港人在台湾杀了自己的女友,导致在中国看不了 NBA 比赛”。 黑天鹅:在发现澳大利亚之前,欧洲人认为所有天鹅都是白色的,还常用“黑天鹅”来指不可能存在的事物。但欧洲人这个信念却随着第一只黑天鹅的出现而崩溃。因为,黑天鹅的存在代表不可预测的重大稀有事件,意料之外却又改变一切。黑天鹅意味着极小概率事件带来的大影响。 典型的就是“非典 SARS”、“新冠状病毒”这样的极小概率的跨界病毒感染和传播带来的巨大影响。 灰犀牛:灰犀牛体型笨重、反应迟缓,你能看见它在远处,却毫不在意,一旦它向你狂奔而来,定会让你猝不及防,直接被扑倒在地。它并不神秘,却更危险。灰犀牛意味这经常被提示却没有得到充分重视的大概率风险事件。 典型的就是房地产泡沫、第三次世…

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深入浅出了解 OKR(一):揭开 OKR 的神秘面纱

深入浅出了解 OKR(一):揭开 OKR 的神秘面纱

閱讀本文約花費: 14 (分鐘) OKR 逐渐火热,但是和很多概念一样,人们对他期望但是也存在很多的误解。 最近几年,OKR 变成 IT 行业和很多行业特别期望能够实施落地的绩效管理工具,这就是最大的误区之一了,人们将 OKR 当成 KPI 的升级版本,或者新的绩效考核工具,希望他能够对公司和团队带来一次质的飞跃。 OKR 本质上是一个目标管理工具,能够帮我们对学习、生活和工作进行管理。当然,OKR 的威力不仅仅在个人层面,在团队、部门和公司层级,更可以带来倍增的效果。同时,OKR 结构简单,学习和实施成本也较低,可以通过快速的学习掌握。 我们看看 OKR 是如何来的。 人类对于管理的追求一直都在精进,从最早的农耕时代开始,由于工作非常简单,不需要太多的协作,以个人和小型作坊为主,也不存在组织形式,这个时候的管理基本处于“一穷二白”的阶段,相当于“管理 0.0”阶段。 进入到工业时代后,很多工作产业化,工作不再是简单的重复了,也存在大量繁杂的工作,大量需要协作的工作,所以泰勒的“科学管理”出现了,管理进入了“1.0”阶段,这个时候出现了“金字塔型”的组织架构,管理出现了层级,工作基本以上级命令,下级执行为主,劳动分工也是这个时期出现的,人是典型的“机器”和“资源”,以“大棒”为典型代表的惩罚制度比较流行。 这个阶段出现的组织,以红色组织和琥珀色组织为主。所谓的红色组织,典型的有街头…

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