深入浅出了解 OKR(四):如何做到上下同欲和组织协同

深入浅出了解 OKR(四):如何做到上下同欲和组织协同

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OKR 写好了,最难的是如何对齐,做到整个组织内的上下同欲和协同,这个才是 OKR 非常有杀伤力的一点。

OKR 对齐基本上是按照年度和季度开展的,而且对齐不仅仅包括垂直对齐和水平对齐,这个过程还交织了目标的制定和协作,对齐过程还需要将各级管理者和员工的主动性调动起来,设定出具有挑战性的目标。这个过程是非常复杂的,所以传统的基于个人经验的或者会议的“分解”和“协商”已经很难达到我们期望的目的了,我在实践中应用了很多可视化方法、引导技术、教练技术来辅助目标的达成,并取得了良好的效果。我将在这个章节和后续的部分,逐一进行介绍。

深入浅出了解OKR(四):如何做到上下同欲和组织协同

OKR 对齐的过程中最基本的做法是先做“组织 OKR”对齐,然后是“团队 OKR”对齐,最后是“个人 OKR”的对齐。

OKR 对齐是 OKR 应用的一个难点。对齐不仅仅只针对“目标”和“关键结果”,过程中还要对实现过程进行讨论和确定。

OKR 的制定和对齐中,传统上基本都是要有“拟订 – 沟通 – 修正 – 确认 – 公示”的过程,里面会存在大量的沟通和等待。

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  • 组织 OKR

组织 OKR 来源于公司的管理层,是由 CEO 带领高管通过制定全年规划而产生的年度目标。

这个目标基本上主要做的是向下对齐,即保证团队层级的目标的对齐。如果非要向上对齐,主要是和使命、愿景、战略做对齐,即年度目标是支持他们的。这些目标主要是基于业务和发展来制定的,当然组织 OKR 也不存在水平对齐的说法。

组织目标草拟确定后,应该组织中高层管理者制定各自的团队 OKR 目标,然后各中高层对齐后,进行修正产生正式的组织 OKR。完成后,可以通过邮件等途径向全公司公布组织层级的 OKR。

  • 团队 OKR

组织 OKR 确定后,各团队要开始拟订自己团队的 OKR,团队 OKR 是要做垂直对齐和水平对齐的。团队 OKR 是有层级的,有大团队(类似一般企业中的部门),也有小团队(3~10 人左右的),团队之间要做依次的对齐。

团队的垂直对齐,是“继承”上层的 OKR 的过程,同时提出自己想要的 OKR 目标;同时也要向下级团队或者员工进行向下的对齐,通过向下级团队 OKR 和个人 OKR 对齐的过程中,将好的目标归纳或者纳入团队 OKR,实现“从上到下”和“从下到上”的双向沟通。

团队也有水平对齐,可以通过目标的制定来找到有“依赖”关系和“协作”关系的团队,也有可能团队有“兴趣”主动的承担其他团队的目标,当然也有“被依赖”的关系,这都是“水平对齐”需要考虑的。

团队 OKR 拟订后,团队领导分别依次和上层管理者进行一对一确认,确定正式的“团队 OKR”,并向团队成员公布。

  • 个人 OKR

个人 OKR 同样存在垂直对齐和水平对齐的。

个人 OKR 是 OKR 体系中的最终端节点,所以这里说的垂直对齐,主要是指向团队目标看齐的过程,这个过程也是双向的,除了要“继承”团队目标,也要提出自己的具有想法的目标。

个人 OKR 中也有水平方向的,除了正常的协作,也有“兴趣”和“关系”驱动的协同工作。

需要注意的是,任何一个层级的 OKR,都是有“承诺型 OKR”和“挑战型 OKR”的。

个人 OKR 草拟后,要和团队领导者进行一对一的沟通,确认出最终的个人 OKR。

OKR 的制定、追踪和复盘,周而复始的进行,在组织中应该逐步的建立这个节奏,这是组织的心跳,也是以 OKR 为核心的组织的管理骨骼,任何时候都应该坚持,当这个被组织熟悉后,会让管理成本大幅下降。

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从组织 OKR 到个人 OKR 这个过程,如果是传统的方式进行,持续的时间和过程都比较久,效率也是及其低下的。我在使用中会通过不同形式的 OKR 共创工作坊来完成繁杂的沟通和修正过程,最后再进行一次一对一的沟通就可以确认出个人 OKR。

“OKR 花园”和“OKR 锦标赛”是我常用的共创工作坊。不同的工作坊有各自的适用前提,也有各自不同的乐趣。

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深入浅出了解OKR(四):如何做到上下同欲和组织协同

OKR 画布是我在工作坊中常用的工具,如下图所示。

深入浅出了解OKR(四):如何做到上下同欲和组织协同

当然,这种从组织、团队到个人的依次顺序制定,是比较符合传统管理方式的一种 OKR 制定路径。实际执行中,有很多不同的做法存在。

我们看看其他的方式:

  • 《OKR 工作法》中介绍的一种是:

首先通过全体员工反馈期望的目标,由专人收集并整理出最受欢迎的意见。

然后由 CEO 发起,所有高管共同参加,不超过 10 人的会议。每个高管准备 1~2 个目标。

会议中通过讨论、辩论、争论、投票排序、做决策这样的顺序,制定出组织级的 OKR。

  • 《这就是 OKR》中介绍的一种是:

高层领导通过头脑风暴设定公司顶层的 OKR,确定后并传达到每一位员工。基于公司的 OKR,各团队开始设定各自的 OKR,并在会议上进行分享。在对团队 OKR 讨论一周后,各团队参与者与同伴分享自己的 OKR,然后和管理者进行一对一的协商后加以确定。

  • 《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》中介绍的是一种 CRAFT 流程。

Create 创建:小团队起草组织 / 团队 OKR;

Refine 精炼:提交给整个团队,通过研讨会进行刷新;

Align 对齐:识别依赖关系,联合定义 KR;

Finalize 定稿:把 OKR 提交给上级进行批准;

Transmit 发布:沟通并发布 OKR。

你在实践中是如何来做的呢?

作者介绍:

杨瑞,资深敏捷教练,创业教练,埃里克森认证教练,连续创业者,复旦软件工程硕士。TGO 厦门分会学习委员。拥有超过 18 年的软件工程及研发管理经验,China DevOps 社区的核心发起人,国内敏捷社区核心组织者。多年 Regional Scrum Gathering 演讲嘉宾。EXIN Agile Scrum Master 认证讲师,管理 3.0 讲师。(微信:OscarYang)

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