读书笔记<<不懂带人,你就自己干到死>>

读书笔记<<不懂带人,你就自己干到死>>

閱讀本文約花費: 8 (分鐘)

在进入职场这几年,起初一直被人管,后来也带几个人一起做项目,没有学过怎么带人,遇到问题的时候一般就想想自己的老大是怎么带自己的,上一个项目做到累的半残,除了项目本身催人命以外,没有好好把人带起来可能也是问题之一,看到这本书的时候在想是不是也要好好学学怎么带人了呢。

英文书名为The solution Tango Seven simple steps to solutions in management,中文的书名有种哗众取宠的既视感,然而内容还是不错的。

从传统的管理模式采用的因果关系模式说起:首先,我们调查问题的由来,深入分析所有可能相关的方面;其次,我们探索问题的根源,努力弄清楚我们面对的问题是如何发生的等;再次,列出清除这些根本原因的步骤。但是因果关系模式来解决人与人的问题会遇到各种各样的问题,我在工作中也会发现很多时候解决问题的正确做法遇到了别人的漠视和抵制,这大抵就是模式不对。书中提出了聚焦答案模式,遵循奥卡姆的智慧(简单有效原理),有四个基本原则:

  • 如果东西没有坏,那就不要去修补它
  • 多做有效的事情
  • 如果一个方法没用,那就不要继续,尝试其他的方法
  • 如果你发现一个方法偶小,那就把它教给其他人,或者从别人身上学习他

将建构解决方案的问题与倾听的艺术相结合,那么就掌握了管理者最强大的管理工具,带人的技能有:

  • 会听,首先不带入先见的去听,这个很难,越是有个性的人越难抛却自我去倾听。此外,应该着重听取例外情况、工具、资源、积极的资源等相关信息,获取与可能的解决方案相练习的要素,这个需要智慧和敏锐的思路。
  • 会说
    1. 运用宽松的语言,避免访问的态度,引领员工自己思考。
    2. 谈论有效的部分,而不是问题之所在。
    3. 分析问题解决的原因,而不是聚焦于问题是如何发生的。
    4. 提出构建解决方案的问题,解决方案自会出现。
    5. 不断提问”还有什么吗”。
    6. 不要问“为什么”,避免5W。

在与员工互动方面,有7个步骤来互动的模式:

  • 创建舒服的工作环境,让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。文章中给出了推进工作关系的一些建议:相互尊重、关注别人的思考方式、展现能力、问题简单化、承诺、合作、慢慢培养等,还有远离做他们的救世主的幻想,不要把自己当救世主,也不要让手下完全依赖你,不然你真的会累死。多肯定和赞美别人,这招不仅对于工作有用,对于生活中改善和家人朋友的关系也很有用。
  • 调节员工的情绪,让员工从积极的角度看问题,找到合理的解决办法。
  • 帮员工把目标分解成一个个动作,让目标清晰有效。公司的目标是第一位的,同时尊重员工的目标。说到设定目标,以前在腾讯时计划都是按年,而到了网易以后计划都是按季度的,更加细化了,不过写计划的时候都会遵守一些原则:目标必须现实可行、可描述可量化、从小目标到大目标。
  • 调用你的资源,帮员工解决问题,达到目标。我们通常认为问题出现是因为员工的缺陷和资源的不足,而聚焦答案模式认为一直都有可以利用的资源,只是无法找到和使用自己的资源。对于软件研发来说,资源大抵就是时间和人力,需要合理计划和安排资源,同时挖掘自身并查看是否有其他资源,比如合理排期,舍弃低优先级任务,提高自身效率、向上申请资源等。
  • 赞美员工的某个行为,而不是泛泛赞美。赞美而不是奉承,与批评不矛盾。从小的、不经意的赞美开始,慢慢朝着对员工的工作更大、更重要的赞美前进,形成一个积极的循环,不断加强。
  • 让员工对工作进度做自我评估,让员工找到完成剩余工作的办法。在工作中往往存在着非黑即白的情况,比如员工反馈工作做完了/没做完,搞得定/没搞定,而实际中往往需要评量,不知道目前的进度,就没有进一步采取措施来保障取得预期成果,有三种不同的评量类型:1.工作进展评量,这种是最常见的类型,一般工作中都会用百分比等方式来描述工作进展,通过百分比的变化来观察工作方式的有效性;2.有效性评量,对改进方案等实施效果的评价;3.积极性评量,是否有动力处理这个问题并解决它。
  • 引导员工”向前看”,少问“为什么”,多问“怎么办”。奇迹问题:试想发生了机器,问题解决了,你会怎样发现奇迹已经发生,你会做些什么不一样的事。

领导力就是在与员工的互动中使用的,所以你需要更具体地了解你和员工在某一个时间点的关系的类型,有四种关系,聚焦答案型管理者的任务是帮助员工达到要实现相应目标最有用的位置

  • 不承担义务的关系,员工未请求你提供帮助-路人
  • 寻求的关系,员工已经请求你给予帮助,但是他们阐述问题的方式不可行-寻求者
  • 资询关系,员工把他们的问题用可行的方式展现给你,但是无法找到自己的资源或工具-购买者
  • 合作专家关系,员工把自己的问题用可行的方式展现出来,并且有能力使用自己的资源和工具-合作专家

要分清是问题还是限制。限制被定义为你无法改变的事情-没有解决方案;而面对问题,我们是可以想出并且执行解决方案的。若是限制,接受限制,关注限制的结果,接受限制会迎来新的可能。在遇到问题时,员工会认为自己有问题或者不认为你是能解决问题的Mr Right,导致你成为了路人,要解决这种困难的不承担义务的关系,可以采取一些列干预。如果员工提出需要帮助,我们要考虑这种请求是否可行,婉拒你办不到的事,锻炼员工自己解决问题的能力。若员工的求助是可行的,和员工合作,找到解决办法,若员工有资源可使用,就进入了合作专家关系,管理者需要支持和帮助员工做更多有效的事。

最后,道理归道理,带着问题来看这本书更有感触。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

Scroll Up